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June 22, 2007

創造的テクニックの適用

創造的テクニックの適用として、3つの段階があるとし、(1)個人レベル、(2)コミュニティレベル、(3)都市レベルとなっている。うち、(2)について抜書きする。

(2)コミュニティレベルのテクニック

アメリカで普及している①将来調査、②公開空間、③不動産と利害関係者の見通しといった参加型の合同ビジョン作成過程が上げられている。

ビジョンは、必ずしも正しいものである必要はなく、ネットワーキングの条件と多用な部ループが結集して相互作用が生じるための条件とを提供するのである。これによって、それまでは隠れていた新しいリーダーやプロジェクトのチャンピオンが発見される。

目標は、リーダーシップを非人間化・制度化し、リーダーのための気風を創り出すことによって、協同活動の文化を創り出すことである。

①将来調査

多様なグループの人々の間に、共有されたビジョンを立ち上げることで、行動を生み出す。

②真実の計画

そこに住む住民たちによって作られ、利用される近隣地区についての、大規模な立体的モデルを創り出す。

イラスト付きの大量の提案カードが利用でき、それは、健康、住宅、犯罪、交通、地域経済などをカバーする。

黒いカードは、人々が自分の提案を行うために利用できる。これらのカードは回収されて、モデルに適用され、事後の会合で提案が活かされる。提案カードの使用は、参加者の欲求とは無関係にアイデアが進められている可能性を意味する。

③選択手法

都市構想(ビジョン)を発展させ、行動に向けて奮い立たせることができるように、地域公共部門の大多数のメンバーを巻き込む、システム的なやり方。

チャタヌーガの「ビジョン2000」1984年に続く1993年の「リビジョン2000」の例。再構想には、1年を費やし、実行には3ケ月を要した。4つのステップからなる。

無数の会合を通じて、人々は将来の生活を改善するようなアイデアを生み出す。提出された全てのアイデアは、助言者によって指導されるビジョン・ワークショップに提供される。それから、主題に関心を持った人々によって、目標に向けて結び付けられ、寄せ集められる。そして「ビジョン・フェア」において、人々はもって興味深く、実行したいと思うアイデアに投票する。こうして選択さえたアイデアを実行するように行動グループが組織される。

④コミュニティの査定

コミュニティの、コミュニティによる、コミュニティのための調査であり、コミュニティに勧告を行うための行動リストである。

人口5000人の町で、2000以上の世帯に質問表が配布された。週末に野外集会が開催され、地域の住民によって受け止められた過去の業績を弁護し、将来の行動を概観するためにサービスの提供者たちが招待された。そして、見積もりは、鉄道の支線も含めた地域の住民によって編成される、大規模な再開発提案へと導かれた。

⑤コミュニティの尺度

地域のコミュニティにおける、尺度の開発。身体障害者のために移動が制限されている人々は、商店、銀行、教会、郵便局などを訪問し、彼らのアクセス可能性を調べた。長期的な目標は100%で、現在は49%しかアクセス可能でないことを発見し、当面60%にする目標を設定した。

⑥公開空間

無制限の数の参加者が中心となるテーマを巡って、自分自身の討議プログラムを創り出せるという民主的な枠組み。

高い活力で学んだり、行動に参加しようとする参加者を生み出す点で効率的である。

イギリス地方政府運営委員会は、環境コーディネーターのための年次フォーラムを公開フォーラムの形で開催している。講義を減らし、ネットワークづくりと、何が起きているのかについての発言の増加を求めることに対応したものである。

「21世紀のイギリスにおける、21の地域的課題の過程に基づく持続的開発の達成」という報告書がイベントの次の日にh配布された。

⑦イメージ化

将来がどのようなものでありうるかを想像し、そして創造するための基盤として過去の最良の部分を理解し、評価する。これは3つの局面からなる。

「イメージのシカゴ」という実験的プロジェクト。

1991年~:参加者は、シカゴのもっとも意味深い思い出を記述するように依頼され、これらを今日の経験と比較した。それから、シカゴがどうなって欲しいか、どのようになりそうかを想像した。最後にプロジェクトを推進することに興味を持った組織の間で、共同創造ステージのパートナーシップが組織された。

1993年~:将来に向けて多くの実験が開始され、50人の若者がアイデアを生み出すためのインタビューアーとして訓練された。

1995年~:100以上の組織や学校、文化施設が都市発展の過程に使われるようになり、都市想像力ネットワークが創り出された。

(3)都市レベルのテクニック

・企業間、あるいは他の都市との協同や競争→官民のパートナーシップ
・結果を意思決定過程に還元するフィードバックメカニズムが必要
・リーダーシップのスタイルを支援し、指導し、促進することが必要?
・創造的コミュニケーションが重要
・公衆の注視のなかで計画し、説明責任を果たすは辛いかもしれないが、人々に結果を公開することで、計画者は却って自由になる?
・都市ビジョン作成の興隆は、協同的で民主的な、新しい精神の反映である。
・コンサルタントに頼ること、弱点を認識して新しい構造と組織文化を工夫することに不安な都市もある。
・他方で、公開性と権力の分担の必要性について認識を強め、新しい連合を形成している都市もある。

・伝統的には、都市の問題は自治体や政府が単独で取り扱うものと考えられてきた。しかし、ビジネスには、社会的責任が伴うということ、公共・民間・ボランティアそれぞれに弱点があること・・が認識されるにつれて、それぞれの行動を統合されるようになった。
・都市ビジョンの作成には、ビジネス計画のアイデアを企業のレベルから都市のレベルへと適用することを含む。

・歴史的にみて、都市ビジョンは、都市から高学歴の人々や資本が脱出するという恐れのもとに発達してきた。→協働し、技能の再習得で協力し、再生することは都市の資産価値を増大する方法の一つである。
・都市ビジョン作成の良い例は、3つのタイプの都市から生まれる傾向にある。①バルセロナ、フランクフルトのように成功しており、都市間競争の先端に位置し続けたい都市→文化的なビジョンに焦点をあてる。②過去に有名であって、危機を乗り切った都市、ボルティモア、ピッツバーグ、デトロイト。工業からサービス業へ。③ウィーンやヘルシンキのように、東西の玄関口として浮上してきた都市。→新しい技術によって、距離の圧制が終わった都市として自分自身をブランド化した。

・官僚制に対する過度の服従を打破するために、市民参加を創造する。杓子定規な統制メカニズムを弱めて、市民対応型の手順を発達させる。歳入よりも歳出に再び焦点を合わせる。公僕としての動機を注入し、公共部門の競争を増加する。

・Cornwall 1995:創造的な能力付けへの挑戦は、以下のように段階が上昇するものとみなされる(ここ良く分からないが項目だけあげておく)。

  ・相互選出
  ・協力
  ・協議
  ・協業
  ・共同学習
  ・集合的行為

長期的な持続可能性は、共同学習や集合的行為へと向かうことによって産まれてくるし、目標への参加によってより偉大なものになる。

・SWOTやPESTなどのテクニックによって、政治的、経済的、社会的、技術的文脈における長所と短所、機会と危険性を吟味して評価する。
・すべてのアプローチにおいて真に創造的な勢いは、次の2つの要因からもたらされる。それは、(1)人々が交流すること、(2)持続的な過程として評価を与え続けること。
・行動が起こることを保証するのは、交流であり、テクニック自体は副次的なものである。

・ビジョン作成のスタイルには、コミュニティ主導のモデルのほかに次の4つがある。

①比較的合議を中心としない、洞察力のある、カリスマ的リーダー主導モデル

カリスマ的リーダーには、コミュニケーション能力があり、手本となることによって主導する。典型的な官僚的対応によるよりも、人間性という資源(魅力、説得力、粘り強さ)を放つ。

中間層に対する彼らの典型的なトレーニングのプログラムは、潜在的なリーダーシップを持ち、都市地域に参加するような幅広い人材の貯蔵庫を創り出そうとする。

その反面、敵対者は、彼らを自己中心的で独裁者であるとみなす。

②伝統的な部門別戦略を基盤とした、自治体主導モデル

伝統的なやり方、審議会方式で外部からコメントを求めることがある程度。外部者を巻き込み、実際の行動に何らかの形で参加させようということはなされない。

より協議を取り入れるような内部の運営の改革を伴うこともある。合意に基づく目標を都市プログラムに取り入れ、年ベースの監視を行う。あるいは、都市行政を透明にし、説明責任を果たす。

③ビジネス主導モデル、あるいは成長のための連合

④パートナーシップ主導モデル

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